*La Empresa Familiar, Blindaje 2021
Por Fernando Hernández De La Rosa y Raúl Mondragón Von Bertrab[1]
Desde que el patrimonio de la primera generación sedentaria sobrevivió una generación, la empresa familiar se convirtió en la primera línea de defensa perimetral del interés nuclear patrimonial y en fuente de beneficio comunitario. En la constante evolución humana, la organización familiar ha llegado a la sofisticación del “family office” satelital de hoy día, cuyo origen es la denominada “House of Morgan”, fundada por la familia de John Pierpont “J. P.” Morgan en 1838, concepto perfeccionado por los Rockefeller en 1882, oficina familiar aún en operación y con participación activa en el sistema financiero internacional, en constante adaptación a la realidad cambiante.
Aunque resulta imposible ubicar con precisión geográfica o temporal el origen de la forma de organización productiva que es la firma familiar, los artesanos urbanos de la era preindustrial, la banca de los Medici y el comercio de Andrea Barbarigo, el “Mercader de Venecia”, eran mayoría absoluta en cuanto a la actividad económica y representan la columna vertebral de un número significativo de las economías más recientemente industrializadas.
En la época colonial, en el ahora México, la portentosa empresa familiar monárquica de La Conquista fue tejiendo un entramado social de profundas consideraciones raciales y religiosas, con un mercado de razas que incluía a españoles, criollos, mestizos e “indígenas”, quienes buscaban beneficios comerciales ad-hoc a sus intereses de casta, que eran considerados distintivos “familiares”, origen del uso del término “hermano” en Latinoamérica a partir de esos rasgos raciales comunes.
Al cambio de milenio, en el año 2000, entre el 75% y el 95% de todas las empresas registradas en Italia eran familiares, con rangos porcentuales muy similares en España (70%-80%), el Reino Unido (75%), Suecia (>90%), Suiza (85%) y Alemania (80%).[2]
A través de los años, las familias se han visto en la necesidad de encontrar un equilibrio entre dos prioridades simultáneas: el crecimiento y desarrollo de la empresa en lo comercial per se, y la evolución de la familia como un todo y de sus integrantes en particular. Esto ha quedado muy claro con el acceso de los llamados millennials al manejo de las fortunas familiares y el destino de sus empresas. Hoy, como nunca, en la determinación o revisión del propósito de la empresa familiar, más allá de la utilidad, resulta natural comenzar con definir las causas que respalda.
En 2017, UBS advertía que los hábitos de estos millennials jugarían un papel fundamental en la forma en la que el mundo gasta su riqueza privada, notando su impulso ejemplar en materia tecnológica y su propensión a usarla riqueza para el bien común, dada su ya conocida demanda por inversiones sustentables y soluciones innovadoras a los problemas sociales.
En adición a esta nueva ola generacional, la pandemia ha otorgado un nuevo enfoque a temas de cajón en el orden del día de la empresa familiar, como la planeación sucesoria, los valores empresariales, el objeto y el legado de la empresa. En el primer rubro, el referente de firmas como las suizas UBS y 1291 Group, por ejemplo, esta última con expertise en la protección de activos y broker de seguros líder en Europa, será una constante.
En la protección de la esencia de la empresa, el blindaje hacia un futuro de seguridad jurídica basado en su estructura corporativa, nacional e internacional, en su caso, que permita la prevalencia de la idea patriarcal o matriarcal originaria, pasará por la revisión y el correcto diseño de una estructura que defina esa ideología para las actuales y futuras generaciones, a través de un correcto “andamiaje” que aseguré el buen funcionamiento de la entidad y su operación constante, velando por el interés familiar general y aquél de las minorías del grupo que tiene historia y control original en la misma -incluyendo a los empleados de confianza de los “fundadores”-, preservando para la familia el control de las decisiones estratégicas sin entorpecer la operación. En materia de gobierno corporativo, el nombre del juego en la pospandemia es la construcción de resiliencia.
Adicionalmente, la empresa familiar del futuro y su timonel deberán estar muy atentos a embates legislativos que pretendan gravar las herencias y los grandes patrimonios, siempre basados en un “blindaje corporativo” que sea formalizado en la actualización de estatutos sociales de sus entidades, en los derechos intelectuales, en acuerdos entre accionistas “familiares”, en el establecimiento de gobiernos corporativos funcionales y con incorporación de “consejeros” profesionales en sus órganos de administración, evitando “conflictos de accionistas”, división de familias y fortaleciendo a las entidades de origen familiar, funcionales y con “raíces” que trasciendan la mera aceptación en la comunidad de donde son originarias cuando por su naturaleza misma, sean entidades con vocación internacional.
La prevención corporativa hace la distinción y asegura la prevalencia, el fortalecimiento y el crecimiento en esas empresas familiares que dan orgullo a nivel municipal, estatal, nacional o internacional a las mismas. NO LAS DEJEMOS MORIR. ¡VIVA LA FAMILIA Y LA EJEMPLAR INDUSTRIA FAMILIAR MEXICANA!¨´`
[1] info@shr.com.mx
[2] Colli, Andrea. The History of Family Business 1850-2000. Università Commerciale Luigi Bocconi. January 2003. https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.researchgate.net%2Fprofile%2FAndrea-Colli-3%2Fpublication%2F227390157_The_History_of_Family_Business_1850-2000%2Flinks%2F0deec525ab941e2d34000000%2FThe-History-of-Family-Business-1850-2000.pdf%3Forigin%3Dpublication_detail&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNG5Di0RVvI92dp90trrIzasXUJodw
